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山野草の仕立て鉢とは。前回の続きです。

●駄温鉢
素焼きの一種だが、素焼きよりも低温で焼いた鉢です。

通気性がさらに高くなっており、鉢土が乾燥しやすいので注意したいものです。

●なぜ仕立て鉢がよいか
鉢土に水を与えると土が吸収し、余分な水分は鉢底の穴から流れ出るが、仕立て鉢の場合は鉢の表面からも水分が蒸散するため、土の過湿を防ぐことができます。

鉢土も乾きやすく、このことが通気とともに根の発達に適しています。

できるだけ早く根の数を増やしたい苗にとって、仕立て鉢ならではの通気性、排水性が不可欠です。

泥鉢にくらべ、見た目もよいので草花や観葉植物が植えられているが、山野草を育てる鉢としては不向きです。

山野草の仕立て鉢とは。

山野草にもいろいろな鉢が用いられているが、仕立て鉢と観賞鉢に大別することができます。

一般に「仕立て鉢」と呼ばれているものには、素焼き鉢と駄温鉢の二種があります。

●素焼き鉢
成型した鉢を一度だけ窯で焼いた陶製の鉢です。

表面がザラついたレンガ色の鉢で、草花の鉢としておなじみのものです。

特性としては、まず通気性に富むことで、水の中に入れるとこまかい水泡がたくさん出るのを見てもよくわかります。

サプライ・デマンド・チェーンというのが正式な言い方なのですけれども、サプライヤー側にちょっと立った考え方ですからサプライ・チェーンと言っています。

また、この全体をマネジメントするシステムをERPと呼んでいるわけです。

もう一つ付け加えておきますと、前にバッチシステムとOLTPということを言いました。

その後、基幹業務システムと情報系システムということも言いましたが、実はキーワードが一つ抜けているのです。

それは「異常値」です。

インセンスとは、悪魔の怒りを祓うマラヤ人の呪文です。

そして、インヴォケーションは祈願の呪文。

マジック・フォーミュレは、世紀の西欧で普遍的に用いられた病気除け。

その他危急のばあいに用いる呪文の数々です。

そしてソロモン王の呪文。

これはアビシニアの伝説によれば、ソロモン王がある日、悪魔の鍛冶屋に捉えられたとき、「bo融訂目」という呪文を三度唱えて自分を救ったといいます。

又あるとき悪魔中の最大の魔王が、人間どもの心臓を取り出すために使者をソロモン王へ送ったところ、ソロモン王は次の呪文を三べんくり返して追っ払ったそうです。

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仕入先と得意先の二つの市場を繋ぎ、その過程で付加価値を創造していく企業の経営資源をどうマネジメントしていくかというのが、ERPの議論です。

まず、経営資源を二種類に分けて整理します。

一つは資本金、投資、費用、現金といったキャピタルです。

キャパシティーは大分類でいきますと人系と設備です。

ある技術を持った人間が何人どこにいるか、または月産十万台の工場が神奈川県にあるとかという生産能力です。

先ほど日本の工場を中国に持って行ったというお話をしました。

そのときにこの企業の社長は何をやったかと言うと、日本の生産工場に投入してきているキャピタルとキャパシティーを外して上海に持って行き、上海にまたこのキャピタルとキャパシティーを投下しました。

これはビジネス・エンジニアリングです。

この全体をサプライ・チェーンと呼んでおります。

電子メールをうまく使っている企業はERPを使うのも上手なのです。

これからサプライ・チェーンのお話をします。

ここで述べる定義はメーカー寄りになっていることを先にお断りしておきます。

サプライ・チェーンの議論では、市場を区分しています。

仕入先の市場、それから得意先、仕入先は製品材料を購入する市場、それから得意先は顧客満足を創造する市場、つまり利益を創造する市場、この二つの市場を繋いでいるのがそれぞれの企業です。

その企業が仕入れて、付加価値生産をして、販売して、メンテナンスをし、顧客満足を得て、リピートビジネスを取って来る、これが製販のロジスティクスです。

例えば、営業が今日現在持っている予測が、怖いことに社長にわかってしまうというのがリアルタイム.システムなのです。

これまでですと、部長なり本部長なりというのは、普通後ろのポケットにサヤを持っているわけです。

私もよく持っておりました。

所轄の役員から「中根おまえ今月もうちょっとならんか」と言われたときに、何も言えないと何となく不甲斐ないのでそのサヤから"玉"を出すということを、よくやっておりました。

そういうことができなくなってしまいます。

ここで述べているのは情報リテラシーという議論なのですが、この情報のシェアリングがフラットかつ主体的にできていませんと、ERPを導入しても、せいぜい手づくりのソフトをパッケージにして安くしましたよという程度のもので、大騒ぎしたほどの効果は出ません。

最新のERPを導入したとして、それだけではいけません。

電子メールを皆様お使いでしょうか。

電子メールがきちんと使えていない企業は三年経ってもうまく行きません。

そのくらい電子メールに実はマジックがあります。

典型的な例を申し上げます。

ある会社の入社式で社長さんが、うちは電子メールを使っている、僕も使っているのだよと、だから何か良い提案があったら直接僕に提案してほしいと、こんな話をしました。

それでニカ月後に、ある新入社員が社長に電子メールで送った提案というのが実に良いものでした。

それを見た社長は大変感激して、よし即これを実行しよう、社長に何か提案したら即実行された、電子メールで社員との問に会話が成り立ったからこれを普及させたい、と思ったわけです。

それで社長は、これを実現してくださいと、その電子メールを副社長に回したのです。

そのときに、うちのベテラン社員もこれくらい良い提案ができるといいのだけれどねと、ちょっと書き添えたのです。

副社長はそれを専務に、専務は常務に、常務は取締役、取締役は事業部長へ、そこから部長、次長、課長、こういうふうに下りていきました。

すると、課長にその社員が呼ばれて、君は凄いね、社長がここで名前を覚えてくれたし、将来社長候補だ、今後もがんばってね、ただし、この次提案するときはまず僕に言ってね、と言われたのです。

情報のシェアリングの秘密はここにあるのです。

中国で、どんな人を採用して生産活動をしたら、物が一番安くつくれるかといいますと、中国語しか話せない中国人が一番いいわけです。

日本語と英語の話せる中国人は賃金が高いですから、そんな人を採用するとわざわざ中国に工場を持って行った意味がないわけです。

中国語しかわからない中国人の社員に仕事をやらせるわけですから、業務システムは中国語でできていないと動かないわけです。

ましてや、工場が６カ月でできてしまうというような環境下にあって、情報システムだけが１年、２年かかるということですと、企業の戦略が動かないことになってしまいます。

ですから、マルチ・リンガル、マルチ・カレンシー、マルチ・プラクティスというのがとても大切になるわけです。

過去において日本の本社は、前述した分権分業組織別のかなり豪華なシステムを、手づくりでつくってきました。

かなりお金も使って、人材にしても優秀なスタッフを情報システムに投入してきました。

一方、海外の子会社はパッケージで良かろうということで、やってきました。

これからは内外という差はなく、ビジネス・プラクティス、ビジネス・プロセスのスタンダードは全世界標準にすることが必要になるだろうと思います。

例えば、日本の工場を閉鎖して中国に工場を移すというようなことが、随分ありました。